Pour une entreprise, le saut quantitatif et qualitatif rencontré lors d’une période de forte croissance comporte des risques : dégradation qualitative, négligence de la clientèle, standardisation. Des produits écologiques à l’installation-maintenance de cuisines en passant par l’électroménager, plusieurs entreprises ont toutefois transformé l’essai. Revue de détail des stratégies qui ont permis de franchir l’obstacle sereinement.

 

L’éco-responsabilité à l’écoute des consommateurs

Depuis sa création en 2003, L’Arbre Vert a placé l’écologie et la santé du consommateur au cœur de sa raison d’être. La marque est certifiée par l’Ecolabel Européen, l’unique label officiel écologique communautaire, depuis son lancement et son premier produit, les liquides vaisselles. Ce label garantit une pratique écologique sur l’intégralité du cycle de vie du produit. Il comporte de plus un aspect sanitaire pour les consommateurs, en se préservant de l’emploi de toute substance allergène et sensibilisante. Le pari à la fois écologique et sanitaire de L’Arbre Vert a progressivement porté ses fruits, faisant de la marque le chef de file national des produits d’entretien écologiques en grande surface.

Progressivement, L’Arbre Vert s’est diversifié tout en conservant son leitmotiv. La marque a annoncé suivre les demandes des consommateurs en s’orientant vers d’autres secteurs tout en restant éco-responsable et soucieuse de la santé de ses clients. Ainsi, lors de son rachat en 2015 par le groupe italien Sodalis, ses repreneurs ont annoncé « garder les piliers de la marque » et continuer à privilégier l’aspect santé de ses produits. Sous cette ligne de conduite, L’Arbre Vert a par la suite proposé avec succès des gammes de nouveaux articles. En 2017, elle s’est lancée dans l’hygiène et la beauté avec des gels douche, shampooings, déodorants… En 2020, la bonne santé financière de L’Arbre Vert lui a permis de lancer avec une gamme de lave-glace éco-responsable avec l’industriel Extruplast.

Mais si depuis 2015 au moins, L’Arbre Vert connaît une croissance à deux chiffres, la marque continue de privilégier l’éthique à l’économie. L’entreprise a de ce fait refusé de développer certaines offres face à la concurrence pour conserver sa cohérence. Géraldine Séjourné, directrice marketing et communication de L’Arbre Vert, a ainsi déclaré refuser de suivre la tendance à la consommation des produits désinfectants. Ceci, au motif du respect de « toutes les vies, y compris celles des micro-organismes qui renforcent nos barrières immunitaires ». Au contraire, l’entreprise a choisi de prendre le contre-pied en sensibilisant sur le risque d’un environnement trop aseptisé. Ce contre-pied figure aussi dans sa stratégie marketing, qui privilégie le bouche-à-oreille et les campagnes d’échantillonnage, en somme « le contact direct avec ses consommateurs ».

 

La confiance par la relation de proximité

Ce souci de garder sa cohérence et de rester mesuré face au tout-économique se retrouve chez Quiétalis. L’entreprise se réclame d’une approche « métiers » fondée sur trois piliers : une recherche permanente de la qualité, une culture du résultat et un « esprit de corps », axé sur la réussite et la progression du « collectif ». Créée en 2007, l’entreprise fournit des services « multimarques » d’installation et de maintenance préventive & curative de cuisines de restauration collective et commerciale. Opérant au départ sous la forme d’un réseau d’entreprises, constitué par une succession d’acquisitions externes diverses, Quiétalis s’est renforcée en élargissant de ce fait son champ geographique de prestation services. En 2016, sous la direction de son nouveau président, l’entreprise est devenue une seule entité. Ce choix, qui lui a rapidement permis d’obtenir le label Qualicuisines , a découlé de la volonté de réunir les meilleures pratiques pour les redéployer aux échelons locaux dans un souci d’optimisation de sa qualité de service.

En pleine progression, l’entreprise a fait le pari de la décentralisation afin de privilégier une croissance qualitative. Pour se préserver du risque d’un éloignement progressif du terrain, la direction nationale a choisi d’accorder une grande liberté à chaque directeur d’agence régionale, « véritable patron local ». L’objectif principal affiché est, au travers des particularismes de chaque client, de fournir une offre sur mesure et de conserver sa culture du service. Par exemple, précisait le PDG Vincent Stellian, chaque site nécessite des équipements différents, et les réponses doivent s’adapter en appréhendant plusieurs critères specifiques : techniques, historiques, culturels, organisationnels. La proximité est alors à la fois un relais de croissance et un gage de réponse adaptée aux besoins : « allier la puissance d’un groupe national et l’agilité d’un acteur local […] placer la satisfaction du client au cœur des préoccupations du groupe ».

La marge de manœuvre accordée aux directeurs d’agences se double d’une confiance aux échelons locaux. Les techniciens sont formés en interne comme en externe à être polyvalents. Quiétalis les considère comme des « ambassadeurs […] au cœur du dispositif et des préoccupations des clients ». Ce sont donc eux qui assurent le plus directement la qualité du service et qui sont, par cette position, les principaux responsables de l’écho et de la réputation de la marque, ainsi que de la fidélisation client. Pour ce faire, ces techniciens sont formés à la relation client, afin d’associer le savoir-faire au « savoir-être ». Cette confiance et cette responsabilité accordés au niveau local permettent à Quiétalis, au travers d’échanges quotidiens avec ses techniciens et leurs remontées d’informations depuis le terrain, de s’ajuster pertinemment à ses clients. En somme, la conception du service et de la relation client va de concert avec la performance économique , tout en donnant la possibilité à l’entreprise d’innover sur ses offres.

 

L’innovation permanente comme moteur

L’innovation reste justement le credo de James Dyson, fondateur en 1991 de la marque du même nom, une PME devenue multinationale : « Imaginer des améliorations et les réaliser, même quand cela semble impossible. Tel est encore mon rêve. » En somme, faire de sa créativité la valeur ajoutée de référence de son modèle économique. L’entreprise d’électroménager s’est fait connaître en produisant les premiers aspirateurs à séparation cyclonique sans sac, aujourd’hui sans filtre. Au cours des années, Dyson a poursuivi sa politique d’innovation au travers de plusieurs types de produits et de gammes. Outre divers modèles d’aspirateurs progressivement augmentés, ses premières diversifications ont été des succès, entre le sèche-mains Airblade qui lave et sèche les mains avec un même dispositif, et des outils dédiés au soin capillaire.

Ces diversifications en ont amené d’autres. Après les sèche-mains, Dyson s’est tournée vers le traitement de l’air avec des purificateurs divers, et l’éclairage intelligent avec des lampes connectées et des lampadaires. En 2022, dans un contexte post-pandémie et pour prévenir les symptômes dus aux allergènes, Dyson a développé et lancé le premier casque audio avec un purificateur d’air intégré. Ces innovations ont pour corollaire des investissements massifs en R&D pour rester compétitif. Les 45% de croissance de l’entreprise en 2016 l’avaient ainsi poussée à investir 3 milliards d’euros en R&D au Royaume-Uni et à créer sa propre école de formation d’ingénieurs, le Dyson Institute of Engineering and Technology, qui paie les frais de scolarité de ses étudiants.

Pour autant, la réussite de Dyson et de son patron passe par un équilibre maîtrisé entre la mise sur le marché des innovations et leur impact sur sa croissance. James Dyson souhaite continuer à innover, une valeur que l’entreprise présente comme constitutive de son « ADN ». Mais après plusieurs centaines de millions de dollars d’investissement, l’entreprise a par exemple dû se résoudre à abandonner son projet de voiture électrique. Néanmoins, James Dyson a ici encore mis en pratique sa philosophie selon laquelle son « souci du design ne s’abaisse pas jusqu’à la question du prix. […] Je fais faire le produit que je veux, et ensuite je fais estimer son coût ». Ici, le prototype a coûté 530 millions d’euros pour un prix de vente estimé à 170 000 euros, un échec au travers duquel Dyson est toutefois resté fidèle à sa raison d’être.